Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Финансовый бизнес, 17 июля 2000 г.

Заемные средства — на переподготовку кадров

868 просмотров

Нами были выполнены два проекта. Первый — «Программа переподготовки руководителей среднего звена ОАО «РОСНО» и затем второй «Переподготовка руководителей среднего звена филиалов Северо-Западного региона». Объем финансирования по каждому из проектов в отдельности составил 250 тыс. долларов.

Таким образом, только после реализации проекта в головной организации мы сочли возможным обратиться в Санкт-Петербургский фонд с просьбой осуществить похожий проект в Северо-Западном регионе в исключительно короткие сроки — 2,5 месяца.
Для сравнения, первый проект был начат в декабре 1997 г. и закончен в мае 1999 г., т.е. за полтора года. Частично причиной тому стали события 17 августа 1998 года.
Отличительной особенностью проекта в Санкт-Петербурге является его маркетинговая направленность, что потребовало изучения региональных рынков страхования не только в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, а также в Калининграде, Мурманске, Петрозаводске, Архангельске, Пскове, Новгороде. Во всех проектах мы требовали обязательного наличия практических результатов обучения. На этапе реализации проекта это заключалось в разработке обучаемыми бизнес-планов возглавляемых ими подразделений на краткосрочную перспективу. Бизнес-планы подвергались серьезному оппонированию со стороны приглашенных специалистов.
Практические результаты по реализации первого проекта в Москве, в головном офисе, были высоко оценены в меморандуме представителей Всемирного банка, что также явилось одной из причин нашей готовности взяться за выполнение Санкт-Петербургского проекта.
Сегодня по прошествии некоторого времени мы продолжаем внимательно наблюдать за работой наших бывших слушателей и за итогами деятельности возглавляемых ими подразделений, и следует сказать, что разочарований в принятом решении использования заемных средств мы не испытываем.
Однако принятие этого решения было непростым. Следует подробнее остановиться на том, какие сомнения в целесообразности принятия заемных средств нас сопровождали.
Необходимо заметить, что психология рассуждений страховщика построена на оценке возможного материального ущерба компании в будущем. Именно страховщику наиболее близка поговорка "Берешь чужие деньги взаймы, а отдаешь свои".
Нас настораживали следующие моменты, увеличивающие риск невозврата заемных средств:
• неопределенность курса валюты в сроки возврата заемных средств, которые определены договором. Стоимость наших страховых услуг жестко не привязана, допустим, к доллару;
• не было гарантий в устойчивости рынка ГКО, где мы размещали свои страховые резервы в конце 1997 г. и в начале 1998 года. Уже после подписания первого договора в феврале мы стали выводить свои средства из ГКО, несколько теряя доходность от своей инвестиционной деятельности.
• неясны остались перспективы увеличения объема страховых премий в условиях существующего ограничения в отнесении предприятиями на себестоимость страховых услуг только в размере 1% реализованной ими продукции;
• налоговая политика государства в отношении страхования не делала эти услуги привлекательными для страхователей, т.е. предприятий, организаций и учреждений;
• несколько был занижен курс доллара относительно ЦБ, установленный Конверсбанком, по которому поступали заемные средства бенефициару, что также не стимулировал взятие заемных средств. Затем это положение было изменено.
Таким образом, 1,5-2-годовой период времени, за который бенефициар обязан вернуть взятые им заемные средства в условиях нестабильного экономического положения в стране, не способствует спросу на такой заем. Тем не менее, ОАО "РОСНО" сочло целесообразным взять эти средства. Что убеждало нас в необходимости привлечения заемных средств? Во-первых, внешняя среда, а именно изменения, происходящие на страховом рынке. Во-вторых, внутреннее состояние компании, наличие новых тенденций в ее развитии.
Внешняя среда повлияла на принятие решения следующим образом. На страховом рынке резко обострилась конкуренция между страховщиками в силу появления крупных кэптивных компаний, таких, как "СОГАЗ", СК "Лукойл".
Кроме того, наиболее перспективные для страхования регионы уже были разделены между ведущими компаниями в таких городах, как Москва (Московская область), Санкт-Петербург.
Но главная проблема ожидалась с приходом на отечественный рынок страны иностранных страховщиков. На данный период они не были очень активны: 62 страховые компании, среди учредителей которых находятся иностранные компании, собирали только 2,5% от общего объема собранных страховых премий в России. В то же время только ОАО "РОСНО" собрало в 2 раза больше страховых взносов.
Но мы отлично понимали, что возможности западных страховщиков, а также наличие передовых технологий и высокий сервис оказания страховых услуг могут отобрать значительную часть страхового рынка у российских страховщиков.
Внимательное ознакомление с системой подготовки специалистов страховых зарубежных компаний указывало на серьезное отставание наших стандартов и подходов к подготовке своих сотрудников от западных.
Эти отличия заключались в объеме читаемых часов, в уровне требований к знаниям специалистов, в системе расстановки кадров внутри фирмы, в построении менеджмента компаний.
При всех трудностях работы в России представители таких крупнейших перестраховочных компаний, как Мюнхенское и Кельнское, прямо говорили о своем упорном желании работать на нашем страховом рынке.
Сегодня осталось 2 региона в мире, где имеются прекрасные перспективы развития страхования: это Россия и Китай. Доля России в общемировом объеме страховых услуг (по размеру собранных премий) составила в 1997 г. примерно 0,3%, что соответствует уровню Индии, но уступает Китаю.
В то же время оценка доли страхуемых в России потенциальных рисков составляет менее 10%, в то время как на Западе 95-97%.
Таким образом, был сделан вывод об усилении конкуренции в ближайшее время и необходимости подготовки к ней через повышение квалификации сотрудников компании.
Второй причиной, определяющей целесообразность использования заемных средств, явилось внутреннее состояние компании, ее расположенность к эффективному восприятию знаний и умений, желание и готовность сотрудников воспользоваться ими в своей практической деятельности.
В конце 1997 г. положение ОАО «РОСНО» оставалось устойчивым, положительные тенденции развития компании сохранились.
К этому моменту времени РОСНО остается лидером по объему сбора страховых премий, продолжая развивать региональную сеть (около 50 филиалов). Компания пытается потеснить признанных корифеев — Росгосстрах и Ингосстрах на рынке страхования имущества. Деятельность РОСНО вызывает живой интерес не только у отечественных, но и у зарубежных страховщиков. С целью увеличения доверия к себе компания привлекает к аудиту своей деятельности крупнейшую аудиторскую фирму "Куперс энд Лайбранд", а также к исследованию бизнес-процессов консалтинговую фирму "Андерсен Консалтинг".
Делается первая попытка разработки концепции ОАО "РОСНО" на период до 2001 г., определяются основные принципы деятельности компании в данном периоде. Это — строгая ориентация на изменения, происходящие на страховом рынке, диверсификация страхового портфеля, развитие региональной сети, обеспечение корпоративности.
Очевидно, что реализация перечисленных принципов требовала переподготовки специалистов компании и, прежде всего, руководителей среднего звена.
Тем более что при первых своих шагах ОАО "РОСНО" начинало свою страховую деятельность в основном как медицинская страховая компания.
Уровень готовности сотрудников и всей компании к внедрению в практику их работы новых требований и подходов был исключительно высок, и руководство компании также учитывает это обстоятельство при принятии решения. Была еще одна, третья причина, почему взять заем было целесообразно. В случае удачной реализации данного проекта, к выполнению которого мы планировали привлечь целый ряд ведущих отечественных и зарубежных специалистов, важно было получить такие же результаты, которые носили бы долгосрочный характер своего воздействия на подготовку специалистов.
Например, разработанные учебные схемы и программы должны быть построены по блочному принципу, с тем, чтобы в будущем их можно было использовать в различных комбинациях в зависимости от категорий обучаемых.
Все учебные программы должны заканчиваться контролем знаний в форме тестов для разработки единых стандартов к знаниям специалистов как в головной компании, так и в филиалах.
Но для успешного решения задачи в такой постановке необходима была организационная структура, которая обеспечивала "связь времен". Такая структура была образована в виде Центра страхового образования. Именно его сотрудники формировали свои требования к контрагентам (консультантам), исходя из четких представлений, какие шаги в подготовке кадров в ОАО "РОСНО" нужно будет осуществить на следующих этапах и каким образом там можно будет использовать результаты выполненного проекта.
Выскажу мнение, что без анализа перечисленных трех компонент: характера внешней среды, внутреннего состояния компании и условий реализации результатов проекта в будущем брать заемные средства в надежде получить хороший эффект неосмотрительно.
Следует отметить, что мы не испытывали особых проблем с реализацией проекта. Для нас он был понятен как по условиям его выполнения, так и по организации взаимодействия его участников.
Особенно на высоком организационном уровне, на наш взгляд, прошел проект в Санкт-Петербурге. Не было задержек в финансировании, вовремя обращалось наше внимание на сроки выполнения отдельных этапов со стороны Фонда, консультации по вопросам реализации проекта были четкие и содержательные.
Опыт реализации проекта в Санкт-Петербурге подтвердил наши предположения, что выполнение таких проектов лучше всего проводить с участием лиц, имеющих практику в их осуществлении. В этом случае влияние основных факторов, повышающих эффективность проекта, усиливается. Среди них:
• Сокращение сроков реализации,
• Повышение технологичности управления проектом,
• Частичное уменьшение материальных расходов,
• Полная реализация целевых установок.
Именно это обстоятельство позволило нам обратиться в НФПК с предложением о дальнейшем выделении заемных средств для реализации аналогичных проектов в ряде регионов России, где сконцентрированы несколько крупных филиалов ОАО "РОСНО"— районы Поволжья, Нижний Новгород, Центральный район, Подмосковье и другие.
Таким образом, исходя из нашей практики, мы хотели бы подтвердить эффективность проведенной программы Международного банка развития и реконструкции и Правительства РФ и высказать заинтересованность в развитии подобных программ в дальнейшем.
Более конкретно наша убежденность в целесообразности реализации таких программ строится на следующих моментах.
Во-первых, прошедшие десять лет работы отечественных предприятий в рыночных условиях определили среди них ряд наиболее продвинутых, для которых внедрение в практику современных методов управления осознано как необходимое условие качественного роста результатов своей хозяйственно-финансовой деятельности.
Во-вторых, при всей специфичности развития российской экономики тенденции интеграции с Западом, по-видимому, будут продолжаться. Применительно к нашей отрасли наглядным примером является единый страховой рынок стран ЕС, который представляет собой целостный региональный экономический комплекс с общей инфраструктурой, экономическими задачами, финансовыми органами, что позволяет им обеспечить свободу трансграничного проведения страховых услуг и согласование политики в области страхования. Проект должен в обязательном порядке содержать элементы изучения лучшего мирового опыта.
В-третьих, проект позволяет дифференцировать руководителей подразделений не только с позиции выполнения текущих задач, но и со стороны их способностей обеспечивать дальнейшее развитие компании. Это особенно проявляется при выполнении задач планирования деятельности возглавляемого им подразделения в долгосрочной и краткосрочной перспективе.
В-четвертых, проект позволяет осознать накопленный за предыдущий период опыт, закрепить его через написание методических и инструктивных материалов и распространить путем подготовки преподавателей из числа сотрудников компании.
И, наконец, как показывает наш опыт, руководители подразделений, прошедшие обучение, достигают наилучших результатов в выполнении производственных планов. Так, по итогам 10 месяцев из одиннадцати подразделений продающих страховые услуги, руководители которых прошли обучение, только одно подразделение отставало от установленных параметров.
В заключение хочу отметить, что не любой организации из числа желающих взять данный заем он поможет в улучшении показателей их экономической деятельности. Здесь одного желания руководства организации мало. По-видимому, при разработке проектов необходимо привлекать в начальной стадии независимых экспертов на предмет оценки готовности организации воспользоваться этими средствами и для оказания помощи в разработке эффективных программ обучения, иначе то хорошее дело, которым является выделение заемных средств с целью повышения квалификации специалистов, может встретить серьезные трудности на этапах реализации.

Владимир КРАВЧЕНКО, директор «Центра страхового образования» ОАО «РОСНО»

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »